Компанія зі США без звільнень: як Gund зростає на 18% щороку

Американська сімейна компанія The Gund Co. із Сент-Луїса десять років поспіль зростає в середньому на 18 відсотків на рік і жодного разу не звільняла співробітників. Її керівник Стів Ганд ставить турботу про людей вище за короткостроковий прибуток, а щоб перейняти досвід, до нього приїжджають сотні управлінців, повідомляє американське ділове видання.

Ганд — уже третє покоління родини на чолі фірми. Вона переробляє та виробляє ізоляційні матеріали для складних промислових умов, зокрема для енергетики, авіації та космонавтики. У компанії працюють 1300 людей, а річна виручка наближається до 400 мільйонів доларів. Серед клієнтів — General Electric і Rockwell Automation. Заснував компанію 1951 року дід нинішнього очільника Ед Ганд, колишній торговець солодощами. «Звучить, можливо, як надмірний ідеалізм, але це окупається», — каже 55-річний Ганд.

Як фірма дійшла до обіцянки не звільняти

На початку дев'яностих Стів разом зі старшим братом Річем, нині головою ради директорів і операційним директором, прийшов у фірму на повний робочий день. Тоді виручка становила 2,7 мільйона доларів, а з 20 співробітників дев'ятеро були членами родини. Стів порівнює атмосферу з галасливою кухнею ресторану, де постійно кричать.

У міру зростання родина дала обіцянку не звільняти людей. Батько Стіва Пол вважав, що сказати сумлінним працівникам, ніби вони втратили роботу через помилки керівництва, — управлінський провал. 2009 року він запустив для американських працівників програму володіння акціями (ESOP): торік співробітники через неї володіли 30 відсотками компанії.

Остаточно зробити ставку на людей Стіва переконала 2015 року розмова з Бобом Чепменом, головою сімейної компанії Barry-Wehmiller. Рада директорів тоді вимагала повернути зростання в 15 відсотків на рік. Стів, глибоко віруючий католик, зізнався, що більше сенсу бачить у допомозі нужденним, ніж в управлінні промисловим бізнесом. Чепмен відповів: замість того щоб роздавати ковдри, краще дати людям роботу. Створювати місця, які дозволяють людям жити повніше, стало для Стіва новою мотивацією.

Червоні картки та дисципліна

Модель вимагає компромісів: компанія тримає лише потрібну кількість працівників, щоб пережити й слабкі періоди. Співробітники записують тривоги та проблеми на червоних картках просто в цеху, а коли проблему починають вирішувати, картка стає жовтою. Результати фірми вивішені в переговорних, а пропозиції щодо покращень — на великих дошках. Роботу оцінюють за трьома напрямами: турбота про людей, про клієнтів і про сам бізнес.

Дванадцятикрокова методика, за словами Ганда, будується на «батьківській турботі» про співробітників. Керівники регулярно обходять цех (так звана Gemba walk) і запитують, що виходить і що можна поліпшити. Кожен, від робітника до менеджера, складає план розвитку. Початкова зарплата робітника в середньому від 55 до 65 тисяч доларів на рік, без урахування наднормових і частки в прибутку. Маржа за десять років подвоїлася.

Цього року компанія вклала десятки мільйонів доларів у викуп часток із програми ESOP. Мета — запустити схожу систему в усіх країнах, де вона працює, зокрема в Китаї.

Що виходить у наслідувачів

На заводі побували керівники з понад 200 компаній, але методику вдалося повторити небагатьом. Багато хто пробує три кроки й здається, каже Стів, часто тому, що очільник доручає проєкт кадровикам. Змінювати культуру потрібно від двох до трьох років.

Сам Ганд визнає: є що поліпшувати. Плинність найвища серед новачків першого року, хоча в американських співробітників загалом вона нижча за 10 відсотків. Менеджери скаржаться, що важко закривати наднормові зміни, а компанія росте швидше, ніж встигає готувати нових лідерів.

Дон Тейлор, голова Welty Enterprises з Огайо, і його син Майкл хочуть почати з одного підрозділу й навчити керівників обходів цеху. Публікувати результати всюди буде складніше: співробітники компанії працюють у 26 штатах, переважно на будівництвах. Сімейна фірма Cambridge Air Solutions після візиту створила єдину систему безпеки та якості. Операційна директорка Мег Браун розповіла, що перший крок зайняв кілька місяців.

Дейдра Джонас, 33 роки, починала 16 років тому прибиральницею — це було одне з чотирьох прибирань, які вона поєднувала як мати-одиначка. Її помітили, запропонували роботу на верстаті, потім вона перейшла на ресепшен, у клієнтський сервіс і тепер веде зустрічі зі співробітниками на інших заводах. «Про мрії та амбіції, які я маю сьогодні, у моїй родині ніхто навіть не мріяв», — каже вона.

«Ми працюємо в самому центрі важкої промисловості, — зазначає Стів. — Якщо можемо ми, впорається будь-хто».

Гід Around Prague за темою: Минимальная и средняя зарплата в Чехии 2026

Around Prague за матеріалами seznamzpravy.cz