Эпидемия занятости захватила рабочий мир: как это снижает продуктивность

В книге The Power of Human профессор менеджмента Адам Уэйц рассказывает историю о человеке, который переехал в США и решил, что слово «занят» означает «хорошо», потому что каждый раз, спрашивая: «Как дела?», слышал в ответ: «Занят». Это же замечание сделала и Нора Росендал, операционный директор компании Hintsa, специализирующейся на коучинге продуктивности.

Почему мы все заняты?

Росендал провела социальный эксперимент: в течение недели фиксировала ответы людей на вопрос «Как дела?». По её наблюдениям, восемь из десяти человек отвечали: «Занят». Исследования подтверждают, что наши дни действительно становятся всё более загруженными. Согласно данным агентства Gallup, которые изучила Эшли Уилланс из Harvard Business School, в 2011 году 70% работающих американцев жаловались на нехватку времени, а к 2018 году этот показатель вырос до 80%.

Статус занятости: как успех стал измеряться отсутствием времени

Социологи называют этот феномен временной бедностью. Ранее достаток свободного времени считался признаком успеха, но теперь успешный человек — это тот, кто «не успевает». Как говорил Гордон Гекко в фильме Wall Street: «Обед — для слабаков».

Исследования психолога Джареда Цельникера показывают, что в США, Франции и Южной Корее люди считают морально достойными тех, кто прилагает огромные усилия — вне зависимости от их реальной продуктивности. Однако переутомление снижает эффективность работы: когда компании нагружают сотрудников чрезмерной работой, следят за их временем и требуют сверхурочной активности, их продуктивность падает. В результате возрастает текучка кадров, что ведёт к финансовым потерям.

Как бороться с культурой занятости?

Как только в компании формируется культура перегруженности, избавиться от неё сложно. Уже в 1988 году эксперты по менеджменту Блейк Эшфорт и Ицхак Фрид писали, что организационное поведение зачастую основано на привычке, а не на логике. Люди следуют устоявшимся традициям, не анализируя их эффективность. Менеджеры продвигают сотрудников на основе поверхностных факторов, а не реальной пользы для компании.

Компании ценят занятость, потому что её ценят клиенты. Исследования показывают, что люди оценивают вещи (например, картину или доспехи) выше, если считают, что на их создание потребовалось больше усилий. Однако этот эффект не всегда оправдан.

Решение: оценивать результат, а не занятость

Адам Уэйц советует вознаграждать сотрудников за достижения, а не за количество часов работы. Анализ, проведённый Рене Ландерс из Университета Саффолка, показал, что юридические фирмы, поддерживающие молодых юристов с самым большим числом рабочих часов, лишь способствуют их выгоранию и снижению эффективности. Организации должны минимизировать работу с низкой ценностью, избегая бесполезных встреч, формальных отчётов и рутинного администрирования, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на действительно важных задачах.